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篇名: 20151110
作者: 聽弦 日期: 2015.11.07  天氣:  心情:
人生哲學

1.別試圖教貓唱歌,這樣不但不會有結果,還會惹貓不高興?

2.別跟傻瓜吵架,不然旁人會搞不清楚,到底誰是傻瓜?

3.不要以為自己很重要,因為沒有你,太陽明天還是一樣從東方升上來?

4.笑一笑,明天未必比今天好。

5.好的開始,未必就有好結果;壞的開始,結果往往會更糟。


處世原理

1.你若幫助了一個急需用錢的朋友,他一定會記得你——在他下次急需用錢的時候。

2.有能力的——讓他做;沒能力的──教他做;做不來的──管理他。

3.你早到了,會議卻取消;你准時到,卻還要等;遲到,就是遲了。

4.你攜伴出遊,越不想讓人看見,越會遇見熟人。


愛情意義

1.你愛上的人,總以為你愛上他是因為:他使你想起你的老情人。

2.你最後硬著頭皮寄出的情書;寄達對方的時間有多長,你反悔的時間就有多長。


生活常識

1.東西越好,越不中用。

2.一種産品保證60天不會出故障,等於保證第61天一定就會壞掉。

3.東西久久都派不上用場,就可以丟掉;東西一丟掉,往往就必須要用它。

4.你丟掉了東西時,最先去找的地方,往往也是可能找到的最後一個地方。

5.你往往會找到不是你正想找的東西。

6.你出去買爆米花的時候,銀幕上偏偏就出現了精彩鏡頭。

7.另一排總是動的比較快;你換到另一排,你原來站的那一排,就開始動的比較快了;你站的越久,越有可能是站錯了排。

8.一分鍾有多長?這要看你是蹲在廁所裏面,還是等在廁所外面。


非常棒的一段短文

水的清澈,並非因為它不含雜質, 而是在於懂得沉澱;
心的通透,不是因為沒有雜念, 而是在於明白取捨。

小合作就要放下態度,彼此尊重;
大合作就要放下利益,彼此平衡;
一輩子的合作就要放下性格,彼此成就。

一味索取,不懂付出;
一味任性,不知讓步;
到最後必然一無所有。

共同成長,才是生存之道。
工作如此,愛情如此,婚姻如此,友誼如此,事業如此,修行亦如此。




策略不在於你說什麼,而是你做什麼

羅傑‧馬丁 (Roger Martin)

多倫多大學羅特曼管理學院院長(Rotman School of Management at the University of Toronto in Canada),著有《如何戰勝:見識策略的真正威力》(Playing to Win: How Strategy Really Works)。

有時候你會聽到經理人抱怨說,他們的組織沒有策略。那不是事實。每個組織都有策略:它的策略就是它做的事。想想看,每個企業在一個特定地點、以一種特定方式競爭,而且擁有一組能力和管理系統,這一切,都是組織中的人們每天作出的選擇所帶來的結果。

當經理人抱怨說,他們公司的策略無效用或不存在時,那往往是因為他們並不瞭解,策略就是他們正在做的事情,而不是他們的上司正在說的事情。十有八九,公司有一個雄心萬丈的「策略聲明」或某種使命:「我們將成為我們這一行中全世界最優秀的公司,始終引領創新,造福我們所有的客戶。」

上司會努力想出這樣一個聲明,它可能很值得稱道。但是如果這個聲明沒有展現在組織的行動中,就不算是組織的策略。企業的策略是內部人員實際在做的事,不是他們的上司高喊的口號。

問題在於,每個人都需要瞭解情況。如果策略是員工所做的事情,而不是上司所說的事情,那麼很重要的是,必須讓組織中的每個人都知道,應該要如何配合公司宣告的策略意圖,而採取行動。

策略的選擇由上而下,層層傳遞而達整個組織。這意味著,在制訂策略方面,公司每個人都扮演關鍵角色。演好自己的角色,就是要努力思考四件事:

1)我上一級的領導人的策略意圖是什麼?
2)在我的權限內,我做的關鍵抉擇有哪些?
3)我可以用什麼策略邏輯,讓我的抉擇和我上級的抉擇有一致的目標?
4)我如何向我的直屬部屬,傳達我的策略抉擇的邏輯?

如果身為經理人的你,可以做到這四項的前三項,那麼你將可自行做選擇,並擁有自己的策略。如果你做了第四項,你可要求你的下屬重複這四件事,讓他們可以自行抉擇並擁有自己的策略,而且把任務傳給公司的下一層級。如果每個連續的層級都承擔這種責任,組織就可以讓上司的聲明成為真正的策略,而不是空洞的口號。

那麼你的上司們的工作呢?是要好好傳達他們的策略抉擇,確保展開上述層層行動。若不這麼做,他們的抉擇看起來有多好都不重要了,因為那些抉擇不會展現在你後來做的事情上。(侯秀琴譯)


好策略需要有效的討論

羅傑‧馬丁 (Roger Martin)

多倫多大學羅特曼管理學院院長(Rotman School of Management at the University of Toronto in Canada),著有《如何戰勝:見識策略的真正威力》(Playing to Win: How Strategy Really Works)。

大家司空見慣的是,策略會議最終演變成了激烈的爭執,與會雙方相互辯論誰對於公司未來方向的看法是正確的。你要如何重塑討論,才能產生密切合作而非紛爭不和呢?

關鍵就在於,把你考慮的根本問題從「哪些是正確的」(what is true),轉變成「哪些必須是正確的」(what would have to be true)。

「哪些是正確的」會引起爭論,導致支持某種可能性的人嚴陣以待,而且讓互相合作探討不同想法的可能性減到最小。讓我們想像一下,你提出了一種策略方向的可能性,而當我一聽到這個想法之後,就把焦點放在「哪些是正確的」。一旦我抱持著這樣的心態,很有可能我就沒有信心你的想法是合理的,然後我可能會開始說「我認為那個想法不會有效。」之類的話,如此就立刻把會議轉變成戰場。

接下來,當我提出另一個替代的策略方向時,因為你正對我的反對意見而感到痛苦,你就會同樣地對我不屑一顧。結果,就會如此反覆下去。

如果,相反地,我們能夠從一開始,就把焦點放在「哪些必須是正確的」,那彼此之間的對話就能夠密切合作、且互相探討不同的想法。要怎麼做才能辦到呢?

如果某個想法讓你覺得不太信服,你要先抗拒宣稱它「不正確」的強烈欲望。相反地,你要問你自己,「哪些必須是正確的」,我才能夠覺得那是個很棒的選項?如果你確認出「哪些必須是正確的」特點,你就可以探討那些特點是否真的如此,並且從那個可能性中有所學習。探討的過程很有可能會協助你修正和加強你目前心裡的最佳想法。

除此之外,採用這個方法可能會產生下列的效應:說服團隊的其他成員以類似的方式探討你提出的選項──而他們對待你想法的方式,會如同你對待他們想法的方式。如果落入爭論的情境,那麼雙方便都有責任,不過,如果你從一開始就拒絕爭論,那你周遭的人也有可能會避免那樣的行為。

這並不是意謂說,在這個過程裡不會有傷亡。而是說,各種想法會自相消滅,而不是被某個人所消滅。當每個人都同意「哪些必須是正確的」,某個選項才會成為很棒的選擇的時候,團隊就可以決定它需要進行哪些測試,以便決定哪些事情是否真是如此。請特別注意,這些測試並不是任何一個個人的測試,而是整個團隊的測試。

在團隊執行了那些測試之後,它們會證實某個想法是否正確,或者測試結果會顯示出某個選項有所欠缺。在後者的情況下,那個選項就會因為它自己無法通過測試而遭到消滅,而不是因為團隊某個成員的爭論。這就是一個具有生產力的過程,建立了團隊的凝聚力和密切合作,並且阻擋了激烈的爭鬥。(蘇偉信譯)
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