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篇名: 20150702
作者: 聽弦 日期: 2015.06.24  天氣:  心情:
董事長愛說笑

職務有輪調 資歷才完整 戴勝益 才怪!

翻一翻國內外的管理書籍,再看看學者專家的觀點意見,關於「職務輪調」這件事,幾乎是一面倒的讚揚:興利除弊、培養全方位人才、訓練接班梯隊……,總之就是「有百利而無一害」。

然而對輪調制度,我則持保留的態度。

某甲是公司看好的明日之星,為了栽培他,公司特別安排了一個「輪調之旅」,從產品、行銷到業務部門,就是希望某甲在接下「總經理」位置前,用「輪調」來確保他歷練的完整。

試問,每個部門都只待個一、兩年,某甲怎麼可能為該事業部署一個五年、十年計畫?又怎會把這部門的工作當作他的終身使命?再者,同仁知道這位長官只是被輪調過來,不久就要離開,難免存著「應付」的心態,又怎麼會跟著他衝鋒陷陣?

在王品,要讓主管有完整歷練,最好的選擇就是「中常會」(編按:由王品一級主管組成)。每週開會一次,從早到晚,各部門主管在會議上報告所屬之業務,並聽取其他主管的提案、建議和質詢,不同事業群也能對其他事業群的計畫表達意見,有互相不認同之處,就多方攻防,最後經全體主管投票表決,以達成多數的共識。

例如,品田牧場的最高主管侯鵬蓉,以前還只是一個區經理,進入中常會才兩年時間。但這兩年的中常會「歷練」,已經讓她對公司大大小小的事情一清二楚。如果用輪調的方式,讓她在人資部待兩年、品牌部待兩年、財務部再待個兩年……,六年過去,人都老了,還只「歷練」了三個部門。

一直以來被奉行的「輪調制度」,在我看來,常常是公司上位者要「防弊」的心態。真正想培養接班團隊和多元人才,就應該對這些人開誠布公,讓他們瞭解公司的全貌,並全程參與公司決策,這才叫「全員歷練」。

最重要的是,全員歷練是一種過程;讓公司最高領導階層達到一致的共識和價值觀,才是結果。舉例來說,某位主管犯錯,是該將他降職、調職或開除?在王品,犯錯的人可以到中常會向所有主管提出申訴,最終結果由全體主管表決,過程中當然會經過天人交戰,這個錯誤能不能被接受?有沒有違背企業文化和價值觀?不是少數人說了算,而是由所有主管達成的共識來決定。

所以,要讓你的主管把企業經營得長久,就要讓他們把公司當作終身使命,企業要「氣長」,「輪調」恐怕只會讓企業變得「有氣」而「無力」。

每週開一整天的「中常會」,代替「輪調」制度,才是永績經營的最佳方法。


一間公司的問題,全出在會議坐前三排的高階主管上

有一年,王品總部替集團旗下各餐廳,統一採購捕蚊燈,總務部門才正準備發放,就有門市同仁向管理處反映,指出該款品牌和規格的捕蚊燈,在某家量販店標示的售價,每台比總部的採購價格便宜五元。最後查明,確實如此,於是,總部便要求廠商重新議價。

為什麼這位同仁知道捕蚊燈的採購價格呢?事實上,在王品內部,基於財務公開原則,不只捕蚊燈,包括餐廳用的白蘿蔔一斤多少錢?每天都會公佈在內部網站上,開放同仁上線查詢,北、中、南的採買價格各是多少,統統一目瞭然。

這樣做,負責採購的同仁,便很難有「不盡力議價」的空間,更得戰戰兢兢隨時接受大家的檢驗,不然他就會被質疑。而財務公開,不能僅只於年終經歸納後呈現的財務報表,包括任何採購細項,全都對內部同仁揭露,不但可以有效防杜內部回扣、貪汙事件,對領導者來說,也是節制權力的最好制度。

我常說,一家公司的所有問題,都出在開會時坐前三排的高階主管們身上;一家公司會被搞垮,問題也一定出在董事長身上,因為他的權力最大,說什麼都沒人會反駁他。有句話說:「將相無能,累死三軍。」同樣的,將相無德,也會累死三軍,當領導人無德無能、偏差的決策,反而成為下面的人,為非做歹最好的保障。
尤其,當老闆因為不知自省而得意忘形,更會讓企業承受很大的傷害。如同電影《華爾街之狼》,由李奧納多扮演的那位暴富券商,就是因為權力膨脹到了極點,最後把公司搞垮了。

固然,老闆的責任最大,被授予的權力也應最大。但我認為,權力再怎麼大,都不該過度擴張,以致傷害到了責任。這個責任包括對同仁的責任,和企業的社會責任。因為,就算企業倒閉了,老闆至少已享受過人前的掌聲和風光,但對剛出社會,或一輩子一起打拚的同仁們,卻是極不公平且不負責任的態度。

任何權力都要受到制衡,所以我認為,領導者一定要有一個怕的人。對我來說,怕的就是中常會,所有主管的反對意見,就是我害怕的制衡力量。因此,我建議,如果真的找不到怕的人,可以像「王品憲法」、「龜毛家族」一樣,把約束的條文用白紙黑字寫下來,列進公司章程,那就沒有反悔的餘地,甚至成為企業永遠的規範與承諾了。


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