EMBA雜誌編輯部／文

在印度，小村莊常會碰上停電好幾個小時。對當地的商店來說，擁有一套備用電力系統，成為他們營業的必要設備。但是，由於不少商店的業主買不起備用電力系統，停電時只好暫停營業，或者眼睜睜看著需要冷凍的產品逐漸腐壞。

本田（Honda）在印度的一名經銷商，想出了一個解決方法，成功把公司的小型發電機，賣給這些經濟不寬裕的顧客們。這名經銷商召集了二十家商店業主，請他們每人每月都支付二十二美元到一個共同基金，每個月共同基金都因而能湊齊四百四十美元，可以購買一台小型發電機。

之後，二十家商店業主以抽籤的方式，決定哪個月共同基金所買的發電機，將由那位業主帶回店裡使用。過了二十個月後，參加的二十家商店業主，全都有了一台發電機。

這個做法讓商店業主不需要一次付清四百四十美元，只需要一次拿出二十二美元，等於進行分期付款。本田成功地把原本買不起公司產品的窮顧客，化為公司的一項新營收來源。現在本田正把這名經銷商的做法，積極推廣到全印度。

這是柏林管理與科技歐洲學院的資深講師安德森（Jamie Anderson），於史隆管理評論（MIT Sloan Management Review）上所舉的一個例子，用以說明面對發展中的市場，企業可以如何以創新方式，獲得經濟能力在金字塔底部的顧客。

安德森另外舉了中國的海爾家電製造公司為例。九○年代中期，海爾發現中國許多偏遠地區的低收入消費者，認為花大錢買洗衣機，如果只拿來洗衣服是很浪費的，因此他們還把洗衣機拿來洗菜等，想辦法一機多用。

海爾得知這件事後，開始研發調整洗衣機產品，設計出不會被果菜碎屑堵塞的排水管，洗衣機的產品說明書也特別附上，如何正確使用洗衣機洗菜。海爾後來還研發出一款洗衣機，可供使用者將羊奶製成起司食用。公司依循低收入消費者的需求，打造出適合他們的產品，比對手硬是多了一項競爭優勢。

安德森提醒，想要抓住大批經濟能力不佳的消費者，公司必須做到四Ａ。也就是，顧客買得起產品（affordability），訂價必須連最窮的顧客都買得起；顧客能夠接受產品（acceptability），顧客願意購買，商店也願意販售，產品必須滿足他們的特殊需求；顧客買得到產品（availability），連最偏遠的消費者，公司都能把產品送到他們手上；以及，顧客知道有這個產品（awareness），這樣的市場可能連電視都沒有，公司必須以替代的行銷模式接觸到消費者。