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篇名: 讓公司保持顛峰的五個工作習慣
作者: 就是愛欣賞才女佳人	日期: 2011.07.20　　天氣: 　心情:

赫柏德認為，成功就像是個毒蘋果，一旦所有人相信公司站上顛峰，拒絕改變，就是危機的開始。他提出五個幫助公司常保創新競爭力的觀念
微軟前營運長赫柏德(Robert J. Herbold)於2007年10月17日造訪台灣演講，題目是「企業如何避免掉進成功的陷阱」，這次他只在元智大學和華碩演講，他這次造訪台灣，是因為近期將自己觀察企業三十多年的經驗集結成書，中文版書名為《成功的毒蘋果》（麥格羅希爾出版）。
赫柏德曾在專賣家用品的寶僑集團（P&G）工作二十六年，從一個負責研究化學反應的研究人員，變成該公司全球行銷業務的資深副總裁。一九九四年，他到當時還被強敵環伺的微軟公司擔任營運長，直至七年後退休為止，微軟經歷反托拉斯官司的挑戰，網際網路崛起帶來的改變，微軟不但營收成長了四倍，獲利也成長了七倍！
「一家公司能不能永遠保持成功，你從財報上是看不出來的。」赫柏德說，只有兩個指標能預測一家公司是否能繼續穩坐龍頭：其一，公司在成功後願意改善缺點的程度；其二，他們提出創新的成功紀錄。
能持續改善自己帶給消費者創新的公司才會成功
當一家龍頭公司面對挑戰時，在年報裡仍表現出誇大的自信，這家公司就隨時可能被超越、甚至消滅。例如新力，十年前是家電之王，但後來新力在電視和遊戲機市場面對三星、微軟、任天堂的挑戰，地位岌岌可危，在音樂播放器領域，幾乎被蘋果電腦趕出市場。他認為新力其實早有能力生產和i-Pod相同的播放器，但新力的研發人員認為：「這種人人都會做的產品，我們不做」，這種驕傲的心態，讓他們輸掉市場。柯達也因為緊抱過去的成功，反而錯失新崛起的浪潮。「十年前，他們是世界上最強的公司之一」赫柏德說。
二○○○年時，柯達淨賺十四億美元（約合新台幣四百五十六億元），但當數位攝影崛起後，柯達卻沒有創造出能主宰新市場的殺手級產品，到二○○五年時獲利變成虧損，那一年柯達虧損高達十三億六千萬美元（約合新台幣四百四十三億元），在全新的數位攝影市場的市占率大幅滑落。
反過來看，赫柏德也發現能保持成功的公司都擁有不斷內部革命、改善自身的能力。「能持續改善自己，帶給消費者創新的公司才會成功。」他指出，無論個人或公司，有五種不同的工作習慣能助你持續創新，永遠為改變準備的習慣
觀念一：認清事實隨時「校正」目標
赫柏德認為，要保持成功，基本功就是認清事實。很多曾經很成功的公司，因為沒看清楚市場的現狀而失敗。像通用汽車，他們的市占率連續下滑了三十年，但當你跟員工聊天時，他們仍沉浸在六○、七○年代，通用還是第一名的光輝裡。比爾．蓋茲也曾說：「成功是個差勁的老師，他讓聰明人以為自己永遠不可能失敗。」
一般人經常犯的錯誤是，忙了半天，但經常最後被主管責罵：「為什麼你什麼都沒做」。赫柏德觀察，對一般員工來說，認清目前狀況，跟主管「校正」目標是創新的基本動作。很多人「猜想」老闆認為哪件事重要，卻沒有人直接問「我該把哪些事放在第一優先，我們的機會在哪裡？」
赫柏德以自身為例，他在寶僑工作的時候，每一、兩個星期就去找主管討論，「我會問我這個星期計畫達到的目標，跟他希望的目標是不是一致，」他還會問主管將用什麼標準評量他的成果，同時報告最近在市場上發現了什麼機會。「這種討論不需要準備，只要幾分鐘就結束，卻能幫助所有人聚焦在同一件事上。」
觀念二：鼓勵員工觀察，提改善方法
激勵員工，讓所有人主動提出改善方法，是赫柏德眼中的第二個重要習慣。一般人只注意把自己的工作做好，很少人會建議公司我們要怎麼做才能讓產品和運作更順暢。他眨著眼睛說：「你知道嗎，我就是靠這個方法一路升上去的。」
他剛進寶僑的時候，只是個擁有資訊科學博士學位的研究人員，「我沒學過財務、行銷，但是我靠自己觀察、問問題，一點一點學會我工作上該會的知識」。
例如一九九四年時，赫柏德觀察到，當時的微軟雖然很有創意，卻缺乏財務規畫，連協力廠商要跟微軟請款，都要等上幾個月，「在微軟，每個人都能當採購」，他不能限制員工的自由，卻同時要建立有效的內控機制，他替微軟建立了一個名為微軟市場（MS Market）的網路平台，九個月之後，微軟的採購人員減少了65％。
「要記得，不要限制員工的創新，」他說，很多員工認為，與其自己冒險提出新想法，不如先搞清楚老闆認為什麼樣的創新最可行，然後照這個方向做。「如果你是老闆，千萬不能這麼做，這等於是把十幾個人的工作量加在一個人身上，」赫柏德經常把員工轟出會議室，告訴他們「去外面觀察，找到答案再回來」連他自己都一樣。
「我當營運長更需要學習新的東西，可是一不小心，行程就會被會議占滿，我每天都會保留一段沒有會議的時間，做一些在既定行程之外的事，到處走動，觀察哪裡有了改變。」他強調。
觀念三：不慶功，只為創新歡呼
微軟能始終保持彈性，跟著市場改變，是因為它有一種「從不慶功」的公司文化。「在微軟，我們從不強調自己有多成功」赫柏德語調突然加重。他觀察，比爾．蓋茲領導微軟的風格是，不斷指出公司在哪些領域還有改善空間，然後鼓勵所有人想辦法解決問題，他總是說：「因為我們是微軟，也許我們可以做得比別人快一點。」
赫柏德回憶，他剛進微軟的時候，有一次參加應用軟體Word的會議，當時微軟已經大幅超前過去在文書處理市場領先的對手Word perfect。但是會議一開始，比爾．蓋茲馬上看到問題：微軟在最常用電腦的玩家領域裡，市占率仍然不如對手，比爾蓋茲問：「如果真正的玩家不用，我們怎麼能算是真正的市場領導者？」結果一個小時裡，所有人都在討論怎麼解決這個問題，從頭到尾，始終沒有人討論會議裡的另一份資料，究竟對手落後微軟有多少。
「我們只為能創造突破的改變慶祝，」赫柏德說，寶僑每年最重要的年會裡，會展示一年當中員工找到最有創造力，對公司貢獻最大的創新想法，用投影片向所有人解釋他們找到的新想法，最後這些人以英雄的姿態在台上領獎。經此激勵，員工會願意多提供新的想法，不會因為公司成功，變得越來越保守，不敢提出革命性的想法。
觀念四：不能只依賴教育訓練
如果員工相信，只要接受公司教育訓練就能學會創新，「那你就完了！」他大聲的說，創新包括各式各樣的可能性，依賴公司的訓練是不夠的。在微軟，只有很少數的內部訓練課程，「我們不靠大量的教育訓練讓員工學會工作上的事務。」
他認為，如果公司找來的是最好的人，這個人就會有主動學習的能力。「所以我們在找人的時候，只看兩件事：這個人原本的聰明才智如何，以及他對工作是否有熱情，」找到好的人，他們就會自己訓練自己。
觀念五：保護創意團隊不被干擾
如何進行真正原創性的創新？他用蘋果設計i-Pod和豐田設計油電混合車的過程舉例，這兩家公司聚集一小群在公司要創新的領域裡最厲害的專家，「把他們跟公司完全分開，保護他們，讓他們好好設計出最特別的產品，不用擔心現在的業務，才會有真正突破性的點子。」
「要怎麼做才能確定明天公司仍然能繼續成功？」赫柏德笑說「你永遠不會知道，很多為了持續成功的創新，是無法單靠財報和數字判斷的，」像微軟開發什麼樣的介面才能符合全世界的消費者需要，購併這一家公司會不會有好的結果，都必須要靠大量的討論、研究才能達成。
「對未來，我唯一確定的事是，沒有一個永恆不變的成功秘方，」他頓了一下說：「只有對符合市場變化有偏執狂熱的公司，才能保持成功。」

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