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篇名: 翟本喬談創新
作者: 捷客	日期: 2016.03.01　　天氣: 　心情:

翟本喬說得不錯

搞創新就是要有足夠地人才與錢沒有足夠的錢來燒如何發展出獨特的技術與產品呢

【翟本喬談創新】先推翻 5 個意識框架，台灣人才有可能真正談創新

給魚？還是給釣竿？「翟神」認為這個問題問錯了，你真正該問的是：為什麼一定要吃魚？
文│翟本喬整理│方正儀 / 作者鄭名娟 / 攝影《30》雜誌 2015 年 7 月號第 131 期

脆皮花生丟進泡麵裡一起吃，你是覺得「噁心死了，誰要這樣吃」，還是「說不定就此發明出一種新的流行泡麵」？聽到有人喊身分證掉了，你是直覺建議他立刻掛失，還是懂得避開「隱含假設」撿起來就好？

生活中存在哪些隱形框架束縛我們？該如何掙脫？掙脫後能創造出什麼新東西？又如何從創新走到成功？
從不當乖乖牌的和沛科技創辦人翟本喬堅信，每個人都有改變和創新的潛力，之所以無法突破現狀，是因為看問題的角度不對，導致只能跟著規範走。他於大二時規畫出台灣第一套電腦交通號誌控制系統；念博士班時，3 週完成標準普爾請顧問 1 年也寫不出來的財務系統；還是

Google 菜鳥員工時，就設計年省千萬美元電費的電源架構，這些，都是因為他突破框架限制的成果。

去年，郭台銘投資和沛新台幣 6200 萬元，看中的是他顛覆傳統的創新實踐。「真正的創新是勇敢選擇沒有別人能做的事。光有點子不夠，還要有做出成果的能力。效法別人，最多只能做到和別人一樣，所以我從不想如何趕上別人，而是要直接超越別人！」拒絕在框架內思考、切換看事物的眼光與角度，就能看清真正的問題，並且找到問題的創新答案。翟本喬幫你打破以下 5 個關於創新的迷思，找回每個工作人都應該學習的創新態度。
 迷思1：給魚，還是給釣竿？
想解決問題，先突破框架，但你想解決的問題，是真正的問題嗎？你一定要吃魚嗎？
很多人常說：「給他一條魚，不如給他一支釣竿」，針對這句話，我會接下來問：就這樣嗎？給他一條魚可得一飽，就像救濟金。但吃完就沒了，接下來怎麼辦？給他一支釣竿，則像幫他找到一份工作，他可以不停地賺錢，常常有魚吃。可是，這支釣竿壞了，也就是這份工作丟了，怎麼辦？你要再給他一支新釣竿嗎？你不如教他怎麼做釣竿，給他一種技能。這樣即使釣竿壞了，他還是可以自己再做一支。不過，這樣子還不如教他怎麼想出這個釣竿的原理，也就是學科根本的原理所在，他便可以進一步去改善這個釣竿，釣到更多的魚。
但，若有一天岸邊沒魚，也就是市場改變了，那又該怎麼辦？假使你搞懂了魚的原理，就可以找到魚的出沒地點，開發新的市場。甚至可以想想為什麼要用釣竿？除了用釣竿釣魚外，可不可以用別的方法？學到了魚是怎麼回事之後，進而思考釣竿之外的工具，像是魚網、養殖等，用各種不同的方式抓到更多的魚，甚至養出更好的魚。
魚跟釣竿的故事說到這裡還沒完，還有最後一個層級，就是：為什麼一定要吃魚？為什麼不能吃別的東西？即使雲端時代了，許多台灣硬體廠商還是死守在硬體上面，就是認為不吃魚活不下去的人。想解決問題，先突破框架，但你想解決的問題，是真正的問題嗎？你一定要吃魚嗎？
 迷思2：沒有標準與規則，怎麼做事？
總以固定招式出招，別人反而能事先進行破解，想要打敗你，又有何難？
假使沒有工業標準、制度或是商用遊戲規則，很多事情大家會不知道該怎麼做。這些標準、制度的存在的確有它的歷史意義，但並不表示它就變成神諭。適當的時候還是要去改變它，特別是當你看到一個標準或制度時，應該要問：「為什麼它要存在？有什麼需要改變？」當你搞清楚後，才知道怎麼去打破它。
以股票上市的程序為例，通常是企業找一間發行商，發行商有個承銷價，企業以這個承銷價把股票賣給這間發行商，然後發行商再拿出去賣，但往往企業只拿到最後募得資金的 1/3，其他的錢全進了發行商及他們的貴賓客戶口袋裡。有鑑於此，Google 決定改變遊戲規則，讓所有的投資人都可以自己喊價，讓散戶能用比較低的價格買到股票，而且大部分募到的資金是進 Google 的公司帳戶，而不是被承銷商的大戶好友們拿走。
就像武俠小說裡講的招式，招式是要讓你在學武功時有比較快的入門方法，因為把招式記下來照著做了，至少就能夠上手。不過，《倚天屠龍記》中，張三丰教張無忌太極劍，卻特別交代他要把招式忘掉，就是因為重要的是劍意，而不是劍招。
一旦悟透太極劍的原理，不必使用任何招式便能打贏，這時招式反而成為障礙。總是以固定招式出招，別人反而能事先針對你的招式進行破解，想要打敗你，又有何難？
 迷思3：先求有，再求好？
你既然要出手，就要有比別人更強的地方，不然還是不要出來破壞自己的名聲。
很多東西千萬別怕已經有人做了。做的人有沒有成功？有沒有在你的目標市場成功？他做了什麼，為什麼沒有在你的目標市場成功？他缺了什麼？把這些元素統統加進去，很多時候其實可以省下很多力氣，也許前 3 個事業是這麼來的，但是到了第 4 個之後，就可能有了自己真正的創新。
不過，在講到漸進式創新時，由於過程是漸進的改善，當中很容易會有一個盲點，叫做「先求有，再求好」。但這個觀念應該只適用於大家都沒有的時候，如果別人已經有了，你就必須得比他好才行！
如果是一個面對消費者的產品，而且市場上早已經有了，對使用者來說，他們不會、也沒必要再去使用一個沒有那麼好的產品。所以，要推出同質性的產品，至少要有一點比對手強。就像前幾年大家都在用 WhatsApp，為什麼一下子突然換成使用 LINE？LINE 到底有什麼比 WhatsApp 強的？貼圖就是答案。
至少要有這個要素比對手強，其他東西也不輸人家，如此一來，這個產品才有價值，也許就會吸引到不少人為了這件要素而改使用你的東西。
很多人以為，「先求有，再求好」是對的，先做得出來，再慢慢改善就好了。但是，一旦做出來的產品很爛，根本無法吸引消費者來使用，「先求有，再求好」反而會變成「先求惡名昭彰」，那也就沒下文可言了。
 迷思4：職位出缺，再來雇人手？
先把高手雇進來，如同孟嘗君養士三千，所以要用人的時候，什麼樣的人才都有。
對一般企業來說，通常都是有需要才會開缺，設立職缺後，再找人補該職缺。很多大公司都會說，「我們要做一個怎麼樣的創新生意，所以我們得成立一個部門。」但是等這個部門開始招兵買馬，招到人齊全時，這個商機很可能就過去了。
Google 是看到高手就先找進來，因為業界中好人才難尋，常要找很久才找得到。而且好人才被網羅進來後，自然會自己找尋或發展出可以執行的工作，或者在有需要時就有可用之兵，而不是有需求時才要找人，這樣的情況通常都已經太晚。
Google 從來不會出現補職缺的情況，也不會因為要發展新事業就說要先成立一個什麼樣的部門。重點在於這件事要不要做，事情該做就一定有人贊成，贊成的人就要去做，而且是等這件事情做了之後，才會自然變成一個部門。
這也是組織創新的一部分，要如何建立一個組織，又要怎樣轉移。這種組織的模式是有機生長的組織，也就是自然形成的。人類村莊的形成也是如此，在遠古時期，並不是造了一個新市鎮把人搬過去，而是人走到一個地方，覺得不錯住下來，就形成一個聚落。
高手先撈進來，他們自然就會長出這些需要的組織來，如果公司都是一個蘿蔔一個坑，遇到有事情才開缺雇人，就不可能有這樣自然生長而強壯的組織。
 迷思5：最大成本支出，在廠房、設備、人員？
為了省辦公支出，剝奪了員工可能創造營收的創新想法，才是最浪費成本的事。
某些科技大廠一直在喊「cost down, cost down」喊到變成口號，甚至設立專案，每季檢視公司目標。然而這些公司是否曾經捫心自問，真正重要的成本究竟是什麼？如果把這些成本都降下來，又如何可以創造更多的利潤？
所以，最大的成本支出是投資蓋廠房、添購設備？人員薪水、公司福利？水電、材料？廣告、行銷？還是稅金？真正的答案是「機會成本」。機會成本簡單來說，是指你決定去做一件事情而使用了一些資源，包括金錢、時間、人力等，而這些資源如果用在別的事情上，你能得到的最大利益。

我常對學生舉的例子是：「你今晚回去玩了 2 小時線上遊戲，你的成本是多少？」學生會說：「我用的是月卡 450 元，每個月玩 200 小時，所以 2 小時是 4.5 元。」在這種小事上同學算得很精，但忽略了機會成本。如果你把這 2 小時拿來將某一個科目念得更精通一點，結果畢業後找到一個比較好的工作，就算每個月只多 1000 元，一輩子下來會多 60 萬元以上。

今天你的產業如果是低毛利的，你的機會成本並不高；但如果你是一個創新的想法，大家在競爭的話，差別就會在誰提早一星期推出，這時你的機會成本就會非常大了。Google 的免費食物、健身房等福利，其實就是從這樣的概念發展出來的，讓員工能夠心無旁騖地工作，在一個星期內
達到目標就比較容易。

因此，不要只聚焦在傳統的成本上，機會成本才是最大成本，當你把獲利最大化，傳統成本再怎麼高都算不了什麼。為省那些辦公支出，而去限制東、限制西，卻剝奪一個員工可能會產生創造公司營收的創新想法，叫他去做雜事，這才是最浪費成本的事情。

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