打品牌 先讓員工有歸屬感

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【2011-07-18/經濟日報/A6版/國際財經/田思怡】

全球大品牌不會因為很酷或很時髦，就能在各種不同文化的社會裡成功。這些品牌能成功，是因為他們和公司員工及顧客長相左右，不管公司在哪裡創辦，在哪裡營運。這是為什麼當一家公司擴展到國外時，領導人必須確保公司的文化與產品一併輸出。

這是我們1996年初次決定在北美地區以外開店以來，星巴克的強項和最大挑戰。當時我們的資深領導人都沒有國際經驗。事實上，我們請來的顧問告訴我們，我們到日本展店的計畫行不通，因為我們店裡的禁菸政策將是一場災難，而且日本顧客不會拿著紙杯裝的咖啡在街上晃。但我們的信念是，除了咖啡以外，我們能提供顧客普世共通的東西，一個與他人連結的地方。這個信念驅使我們勇往直前，我們在東京開了第一家海外分店。

後來在54個國家開店，我們的信念從未動搖，但在公司的歷史上，我們此刻比任何時候都更常自問，如何在變動的時代保有存在價值。

在我們的咖啡和食物方面，我們學到，每一個品項都要反映當地的品味和傳統，但不要偏離我們的核心太遠。在蘇黎世的香草那堤，味道應該和芝加哥的一樣。在中國大陸，星巴克可能不會賣麵點早餐；但我們在星冰樂增加受歡迎的中國風味，例如芝麻和綠茶口味。人們不要我們提供他們在街上就能買到的東西，但會欣賞我們在英式小鬆餅裡加進當地風味。

不過，比我們的產品更重要的，是公司以客為尊的指導原則，有助於我們與顧客建立個人關係。

一家公司能把內部的價值觀灌輸到國外很要緊，但這在員工手冊裡找不到，而是微妙的工作，我們一路學習，得到具體的步驟，每家公司都適用，包括從一開始就投入足夠資源，建立正確的文化。在資深員工的指導下打入新市場，僱用志同道合的人才。當地主管示範他們希望員工能照做的做法，並傾聽員工訴說他們重視的事。在星巴克，傳播我們的價值觀很要緊，因為這讓我們的夥伴（我們對員工的稱呼）在我們經營的每個市場裡，達成我們的競爭優勢。

容我說得更具體。星巴克對顧客的價值絕不只是好咖啡，而是傳遞圍繞在咖啡四周的絕佳體驗。在我們店裡，這表現在很多方面，主要是咖啡師傅與顧客的熟識關係，能叫出顧客的名字，記得他們喜歡的飲料，他們在哪兒工作和小孩幾歲。

但除非咖啡師傅先對公司有歸屬感，否則他們根本不想與顧客建立關係。我指的員工歸屬感，不只是提供具有競爭力的薪水和福利就能產生。這種向心力來自於各級主管把我們的原則落實在每天的決策、與員工的互動和他們創造的獨特經驗上。

培養出真正歸屬感的領導能力，也有其他形式。經理了解員工的職業生涯目標，並當他們的精神導師。他們可以讓員工參與決策，准許並提供資源讓他們自己做決定，總是以開放方式溝通，還要表達真心感謝，即便說聲謝謝，也很重要。

最近，我參加上海一個活動，親眼見到的一個小行動，可以說明我所說的大道理。在款待700名星巴克咖啡師傅、店經理和高層主管的晚宴上，一名夥伴，馬可，獲選為年度最佳經理。馬可來自農村，他站在台上，面對著同事，有人問他，他得了獎，想與家鄉的父母說什麼話。他被要求閉上眼睛說。接著一扇門打開，一對男女走進來，走向講台。我們的中國團隊讓馬可的父母飛來參加棸會（他們之前從未坐過飛機），給兒子一個驚喜。整個屋子裡情緒十分激動，是非常感人的時刻。

這家人團聚不僅對馬可意義重大，對我來說也是如此。想像一下，參加這場聚會的人回到工作崗位，把這個故事與這個地區甚至全世界的同事、顧客和朋友分享，會創造多大的情感資本骨牌效應。馬可與父母團聚的情感力量對全世界都有意義。

我真的相信，任何公司有效地培養一種文化，讓公司內部有歸屬感，就會有潛力在任何一洲維繫它對顧客的競爭優勢。馬可與父母團聚的地方，離我在西雅圖的辦公室有半個地球遠，這個事實給我信心，我們已有效地輸出我們的文化，以及咖啡。

任何公司要成功，一定要有與眾不同、具有存在價值的產品和服務，但我早就相信，在任何國家，一家公司對待自己人一定要超出他們的期待，才能讓公司的表現超出顧客期待。能把公司內外普遍重視的價值觀轉移到員工和顧客身上，這家公司就具備永續發展的素質。

（作者Howard Schultz是星巴克公司董事長兼執行長）