作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

進入職場初始階段，絕大多數的人都會戰戰兢兢、用心學習，讓能力儘快從「不會」到「會」進步而到「熟」的階段，以能勝任工作。然而進入熟練階段後，也容易因熟練而鬆懈，不再思考鑽研尋求突破，以為一套功夫在身就萬事OK，不管事物如何變化，凡事「水來土掩、兵來將擋」，都用同樣一套方法處理。一段時日後，能力不僅無法進階到精通，且當時空變化導致原有那一套無法適用時，就易產生處理不當、頻頻出錯的情況。

上述現象，點出了部屬是否具有思考習慣的重要性。培養訓練員工養成思考習慣，是員工不會因熟練而固化、而能與時俱進的關鍵，甚而是培養一流人才最重要的處方。所以主管在日常與員工的互動指導中，如何利用「導引思考」的方法，來刺激、啟發員工的思考，就非常的重要。

「導引思考」就是當員工碰到問題來請示時，主管不要立即給答案。我們經常看到一位能幹且講求效率的主管，對於員工的請示大都不假思索立即解答，而且多半未解釋「為什麼」。這樣的習慣性動作，更助長不擅思考的員工拿著「答案」，不明究理的一味埋頭去幹，員工也往往因為不知道緣由、精神而抓不到執行關鍵。以至於執行結果不是走偏了，就是成效與預期有相當大的落差。

所以，好的主管應該習慣放慢腳步，避免立即給「標準答案」，而是反過來用提問的方式，刺激部屬思考。換言之，主管可用一連串相關的問題，一步一步的引導他應該如何思考的角度、面向甚至學理；這個過程，就是在導引部屬一步步的進入主管的推演脈絡。這樣不但可刺激員工自己動腦，也在幫助他認知到事物的緣由與推論的過程，答案自然也很快的豁然開朗。

而當主管習慣運用「導引思考」時，倘使員工請示前未預先思考，往往會答不完整甚至答非所問；但下次開始，員工就會預先思考，避免被主管問倒。所以，這個方法一方面能促使員工漸漸養成主動思考的習慣，一方面員工也逐漸由主管提問方式與技巧，學會思考的方法，進而整體性的提高員工的思考力。

除了「導引思考」之外，若要進一步提升人才的層次，主管還要養成「宏觀闡述」的習慣。「宏觀闡述」就是在討論過程中，當牽引出一個觀念或者是方法時，主管應憑藉其豐富的經驗及較高較廣的視野，將與此觀念、方法的相關的案例與應用，逐一提示；並藉此將此觀念、方法的應用原則與執行關鍵，做延伸性的補充說明。

「宏觀闡述」這個做法，就是在拉大員工思考的廣度與高度，使員工不會一直陷於自己相對狹獈的職掌範疇內思考，而會養成範疇外思考的習慣，撐大、撐高格局，使能成為將才的潛力人選。同時，這樣的動作也是一個機會，去啟動主管本身對相關事務的連結習慣，增加自己連結的強度，對自我應用能力，以及聯想廣度的能力，都有很大的幫助。

由上述的說明可以發現，不論是「導引思考」或是「宏觀闡述」，都是在日常的工作指導與問題解決的過程中進行，這也是最適切也最有效的人才培養時機。因此，一個好的主管必須改變自己的習慣，平常就投注心力於員工的「導引思考、宏觀闡述」，而非只注重把事情執行出來就好了；假以時日，強兵強將的部門戰力自然就能展現。總而言之，這就是「不要給魚，給他一支釣竿」的意思。(Y100309)

(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)