為「最終成果」負「完全責任」-Charlie (1)│愛情公寓交友網站與聊天室

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篇名: 為「最終成果」負「完全責任」
作者: Charlie (1)	日期: 2010.08.20　　天氣: 　心情:

文章轉載自經理人月刊56期
當責（accountability）不只是負責，是要完成「自己承諾的事」，為最終成果負起完全責任，就算有不可抗力的意外，也不能擺出「我責任已盡」的態度，依舊要說明原因、提出解釋、設法解決，讓推拖到此為止。
什麼是「當責」（accountability）？你或許看過「accountability」「accountable」這兩個英文字，你的理解或翻譯是什麼？是「responsibility」「responsible」（責任、負責）的同義詞嗎？還是你隱約察覺有所不同，但是也找不到更適切的中文翻譯？
「當責」二字，是採用《當責》一書作者張文隆對於「accountability」的中譯。本期封面故事，要談的就是「accountability」的概念與工具，不只是「負責」而已，而是要你「負起完全責任，交出成果」。
把事做完，還要做得更好
要解釋「當責」的概念，很容易愈說愈抽象，不過如果從實際的情境切入，大概很快就能體會何謂「負起當責」的人，又與「沒有當責」的人有何不同？
在接獲主管指示將某份文件交給A公司總經理後，「當責者」並沒有隨手就將文件放入信封、貼上郵票，然後寄出給對方，而是立即詢問主管：「這是否為急件？」「要叫快遞嗎？」等到文件送出後，再與收件人確認是否收到。
至於「沒有當責」者，又是如何呢？他很「負責地」即刻把文件塞入信封，貼上郵票，投進郵筒。日後當主管發現對方尚未收到文件，前來詢問時，他會說：「我已經寄出去啦！」「你又沒說要用快遞寄送！」「是郵局把信寄丟了，又不是我的錯！」
「又不是我的錯！」「這怎麼能怪我！」「該做的事我都做了！」……你經常聽到隔壁同事說出這樣的話嗎？又或者你自己就是這樣的工作者？
看過電影《A錢大玩家》（Rogue Trader）嗎？劇情描述一位名叫尼克‧李森（Nick Lesson）的28歲年輕期貨交易員，1995年2月在日本股票市場上豪賭，一個人利用兩個不同的帳戶，大玩套利戲法，而且還濫用職權更改內部稽核系統，虛構出投資獲利的假象。
之後，一場突如其來的神戶大地震，導致日經指數崩盤，他卻認為只是短暫的損失，因此加倍賭資，希望在市場反彈時大賺一筆，銀行高層不察，仍繼續傾注資金，終至全盤皆輸，產生10億英磅的呆帳。
一夕之間，擁有232年歷史、英國最老牌的霸菱銀行（Barings Bank）宣告倒閉，以最不堪的方式走入了歷史，總結一句，就是缺乏監督。醜聞發生時，所有管理階層交互指責，沒有人肯承認錯誤。
老是將錯誤、責任歸咎於旁人者，豈止一般工作者而已，即使是要承擔起經營責任的高階主管，也經常是食指指向他人，或是雙手一攤，表示毫不知情。
刮風下雨，都是自己的責任
對你而言，「當責」或許是個陌生的字眼，但是當責要解決的問題，你一定非常熟悉。也因此，許多列名《財星》（Fortune）500大的企業，紛紛將「當責」（accountability）列入企業的使命或價值觀中；《哈佛商業評論》前總編輯史東（Nan Stone）直言：「當責」將成為未來10年的熱門用語；谷歌（Google）全球副總裁李開復則說：「當責」是最新管理理念的全方位視角。
以微軟（Microsoft）為例，「accountability」就是該公司六大價值觀之一，其定義如下：
「accountability」是說到做到，並且為所做的承諾擔起責任。每當承諾要完成某件事，那件事就會被完成。信任就是如此建立起來的。不只是對同事、員工如此，對顧客、事業夥伴與股東也是如此。
有時候，難以預料的事情發生，導致承諾的事情無法兌現。但即使是在這樣的情況下，還是有accountable的方式可以做出因應：誠實、對於發生了什麼狀況做出解釋。這麼做的目的不是為了捍衛自己，而是為了維繫關係。找出解決方案。把事情做對、做好。
由此可見，當責是要完成「自己承諾要完成的事情」，也就是為「最終成果」負起「完全責任」，就算有「出乎意料、超出自己掌控」的因素發生，導致成果無法達成，也不能擺出一副「我責任已了」「這一切不是我能控制的」「是天要亡我」「我運氣真不好」的態度，依舊要負起當責：誠實說明原因，提出解釋，並且設法解決問題。
所以，當責並不是「唯成果是問」或是「不擇手段非交出成果來」，而是一種工作者是如何看待自己對自己與他人所許下的承諾。凡是重然諾的人，就會「想盡辦法」達成任務，而非「用遍藉口」推諉塞責；即使最終未能使命必達，也不會逃避推託，把責任都歸罪到別人身上，而是會積極地構思補救之道。
對他人許下承諾、交出成果
無論是當責或負責，雖然都會對事或對人下承諾，不過負責是對自己下的承諾，常只是對自己的良心負起責任；當責的承諾對象還包括老闆、同事、客戶，乃至社會。
元智大學講座教授許士軍曾說：「對誰負責，至關重要。」從另一角度看，在當責文化的薰陶下，工作者將不會沉迷在「沒有功勞，也有苦勞」「雖敗猶榮」「只問耕耘，不問收穫」的泥沼中，難以自拔也自我墮落。在當責式管理下，你要「交出成果」，交不出成果，就是失敗。
《當責》作者、推動當責概念不宜餘力的張文隆指出，責任有3個等級：
第一級是官僚：只關心自己的工作方式，完全不在乎客戶需要或成果；
第二級是負責：有責任感的人會確實執行被交付的任務及對自己所訂下的承諾，並產出結果，不過通常不願承擔額外過失責任。
第三級是當責：不只交出成果，更常會「Under Promise，Over Delivery」，亦即提供給顧客意料之外的滿意。例如，電腦受損送回給原廠維修，客服人員告知你，維修時間需要7天，但3天後你就收到通知，說電腦已經維修完畢，這時你一定對於業者的服務品質大大加分。相反地，若是到了第7天還沒有回應，就算客服提出任何理由，客戶都是聽不進去的。
我們必須記住，對別人的承諾代表了你的信用，等到事情不如當初所承諾時，任何藉口都已太遲，「當責精神的產出目標不是100%，而是120%。」
不怨天尤人，不當受害者
當責的精神令人滿意、甚至感動，而無法當責的態度，則往往令人恨得牙養癢的，但偏偏自己有時候又難免有類似反應。
約翰‧米勒（John Miller）在《QBQ！問題背後的問題》書中提到了以下的例子：
一次我在加油站的便利商店，想找杯咖啡喝，當時咖啡壺是空的，於是我跟櫃臺後的先生說：「抱歉，沒咖啡了。」他指著距離不到15呎的同事說：「咖啡歸她的部門管！」
米勒聽後大為感嘆：「部門？在一個跟我家客廳同樣大小的路邊加油站？」
另外還有一次披薩外帶店漏掉了米勒點的餐，他只好踱步等待，飢腸轆轆的家人則待在車上，就在此時，櫃檯後的年輕人出其不意地說：「嘿，別怪我，我才剛換班呢！」
無論身處大企業、小公司或單純自己開家小吃店，如果你經常脫口而出「不關我的事」「是別人的錯」，甚至是「為什麼某某人工作老是出狀況，害我被罵」「為什麼我運氣這麼差」「老闆怎麼可以這麼不公平」，那麼你很可能陷入了「受害者循環」（victim cycle）中。
所謂的「受害者循環」正是當責的反面，每當你落入了「被害情結」，就只會跟其他成員相互指責、踢皮球、打太極拳、尋找代罪羔羊。誠如大衛‧迪利（David Dealy）和安德魯‧湯瑪斯（Andrew Thomas）在《當責式管理》（Managing by Accountability）書中所言，人們通常對事情並不太會有承諾的，他們只是很自然地做了他們所當做的，也正「因為人類的本性，我們才有了當責。」
然而，切記奇異（GE）前任執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）在《致勝》（Winning）一書所說的話：「商場上，不管是什麼狀況，視自己為受害者，只會自取其敗。……這種態度會斷了你所有的出路，這甚至是職涯死亡漩渦的開端。」
從找藉口到找結果，建立當責文化
今年，台灣大學98級、第13屆EMBA「新生開學營」（Oriental Camp）中，第一堂課就特別提出「當責」的議題。台大EMBA執行長陳鴻基強調，這是希望這群高管新生們能在正式開課前，就先建立起「當責」觀念，未來兩年才能在人生觀、事業、乃至生活上有所受益，畢竟到EMBA上課，不是只來學「外功」的，也要有扎實的「內功」，來增強外功的力道。
當今的管理工具多如繁花，多數是由外在理性科學的角度出發，制定出應遵守的規範，「當責」的管理概念，則是回歸人的價值觀，是一種由人類內心所產生的信念，正如陳鴻基所說：「當責是一種價值觀的改變」。
一個人很難自覺而去當責，因而需要藉助於文化的力量。如果組織中每一個人都能從「Get Reasons！」（找藉口）轉移到「Get Results！」（找結果），每一個人都練習把自己的責任往外擴張一些，那麼無論是個人或企業，都能在市場中找到難以取代的優勢。
「The Buck Stops Here！」是美國總統哈利‧杜魯門（Harry Truman）的名言，意思是「責任推拖，到此為止」。即使眾人都對政事推卸責任、互踢皮球，但是到了他身上，就無可推卸，他會全然負起決策成敗的責任。同樣地，在一個充分落實「當責」文化的組織中，每個人都很清楚：「有當責的人會責怪誰？誰都不怪，甚至包括自己在內。」

衍生學習

120%超達成與100%達標的差距
負責的工作者，不會令人失望，卻也不會有超乎預期的表現；「當責」的工作者則是在善盡職責之餘，再多做一點，負起更深、更廣、更主動的責任。
整理、撰文 / 陳芳毓
「當責」（accountability）與「負責」（responsibility），到底有什麼不一樣？《當責》作者張文隆指出，「負責者」擁有100%責任感，已經稱得上是善盡職責的人；然而，「當責者」則會在100%責任感知外，再加上5%、10%，甚至20%。
如果以數學運算來表示，負起100%責任的工作者，每次都是做到「恰到好處」，不會令人失望，卻也不會有超乎預期的表現：1.0×1.0×1.0×1.0×1.0……＝1.0
當責者則是在善盡100%職責之餘，每次都會再多做一點，於是能日積月累為無限的可能：1.05×1.05×1.05×1.05×1.05……＝∞
在《當責》中，張文隆針對負責與當責進行比較：「當責」有許多複合同義詞，例如全面責任（overall responsibility）、整體責任（whole responsibility或full responsibility）、最終成敗責任（ultimate responsibility）、嚴整責任（strict responsibility）及絕對責任（absolute responsibility）等，比「負責」有更深、更廣、更主動的涵義。
負責是：有義務「採取行動、有產出」。
例：收發員準時把信寄出。
當責是：有義務確保行動「能達到成果」。
例：思考何種投遞方式最可靠，寄出後再追蹤確認對方是否收到。
負責是：對「自己」許下承諾。
例：我工作認真，對得起良心。
當責是：對「別人」許下承諾。
例：工作認真之外，承諾顧客的有沒有做到？
負責是：「執行」責任──有責任確實執行被交付的任務。
例：沒有功勞也有苦勞。
當責是：「成果」責任──不管怎麼做，有責任交出成果。
例：目標確定後，一定要交出成果。
負責是：把事情做「對」。
例：把被交辦的事交差了事。
當責是：做「對」的事。
例：先確認是對的事，再把事做快、做對。
負責是：專業人（specialist）的責任。
例：執行特定任務或上級分派的工作，或是圓滿達成被授權的職務內容，容易出現三不管地帶。
當責是：經理人（manager）的責任。
例：無論原因為何，負起轄區內任何活動的全部責任。
（資料來源：《當責》，中國生產力中心出版）

測量你的「受害者指數」
美國知名管理顧問羅傑‧康納斯（Roger Conners）和湯瑪斯‧史密斯（Thomas Smith）列出了20個常被人們使用的藉口或理由，可用以評量工作者或組織是否陷入了「受害者循環」的狀態。
整理‧撰文 / 林奐呈
所謂的「受害者循環」，是指人們在處理問題時，往往用一些乏善可陳的藉口來推託或卸責。美國知名管理顧問羅傑‧康納斯（Roger Conners）和湯瑪斯‧史密斯（Thomas Smith）列出了20個常被人們使用的藉口或理由，可用以評量工作者或組織是否陷入了「受害者循環」的狀態。
假設你是軟體公司的行銷企畫人員，公司今年度從國外引進一項新軟體，準備在國內推廣銷售，而你就是這項行銷專案計畫的負責人，必須整合來自不同部門的同事，並且領導團隊達成任務。
在接手之後，你發現各團隊成員間，有著根深柢固的本位主義，誰也不服誰，不但每次開會毫無效率，對於交辦的事項也執行不彰。一季過去了，專案計畫進度嚴重落後，也未達成原先的業務目標，老闆在會議上興師問罪。這時候，你會用什麼理由跟老闆解釋呢？（請勿以社會價值觀來回答，而要以最真實的態度自我坦白，你曾有過或說過以下的念頭與藉口嗎？請作答。）

受害者循環Check List
□1.我做事的方法沒錯，是其他部門同仁的做事方法太古板，跟不上變化。
□2.這不是我份內的工作，你應該去問問業務部的小張，看他幹了什麼好事。
□3.我不知道你是要我「現在」報告專案計畫進度，我以為那是「下一季」的事。
□4.進度嚴重落後不是我的錯，我早就把工作分配下去，你應該問問我底下的人。
□5.這不是我的團隊應該做的事情。
□6.沒有人告訴我該做些什麼，所以我不知道是正常的。
□7.我在等上級核准，不然我不敢進行下一步。
□8.沒有人告訴我不要那麼做，如果你早點在會議上說的話，進度就不會落後了。
□9.不要怪我，那是企畫部經理的點子，要追究責任就去找他。
□10.我不知道、我不清楚、不要問我。
□11.我忘了！你有跟我說過這件事嗎？什麼時候講的？
□12.如果你早點告訴我這很重要，我就會馬上去做，所以錯在你沒告訴我。
□13.我忙得沒時間執行這個專案，可不可以找別人做呀？
□14.有人叫我這麼做，我也只是聽命行事而已，請去找那個出餿主意的人。
□15.我早就告訴過你會有這樣的後果，事情如果失敗了，我完全沒有責任。
□16.你為什麼不先問問我的想法？你怎麼可以擅自做出這樣的決定？
□17.沒有人叫我來參加會議，我也沒拿到會後紀錄，也不知道現在專案執行到什麼程度。
□18.這是我的手下丟給我的爛攤子，原本就不是我的份內工作。
□19.沒有人來追蹤這件事，所以我以為它沒那麼重要。
□20.我告訴過某人該負責這件事，我已經盡我的本份了。

結果診斷
打勾的數目是0題，恭喜你，你是一位有105%責任感的「當責者」。
打勾的數目在3題以下，你有100%的責任感，對於自己的本分盡責盡職。
打勾的數目在4～10題，你有80%的責任感，是一位「保權者」，懂得自掃門前雪，循著固有的官僚體系做事。
打勾的數目在10～15題者，你有60%的責任感，總是設想自己是「受害者」，只會漠視、責怪和迴避問題。
打勾的數目在16題以上，你只有20%的責任感，已經成為「受害頹喪者」，有功無賞也毫無所謂，只求在做錯事情時，老闆能放你一馬。
（資料來源：《翡翠城之旅：創造負責任的文化，取得競爭優勢》（Journey to the Emerald City））

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